Co vlastně termín a koncept age managementu v praxi znamená?
Koncept age managementu vznikl ve Finsku a znamená péči o člověka od chvíle, kdy vstoupí do zaměstnání až do jeho odchodu do důchodu vytvářením podmínek zdravého stárnutí na pracovišti.
V každé fázi života má zaměstnanec určité potřeby. Mladý člověk se musí naučit některé dovednosti, aby se mohl začlenit se do pracovního života, rodiče s malými dětmi chtějí často pracovat na částečný úvazek, zaměstnanec, který se vrátí po delší nemoci anebo pečuje o rodiče, potřebuje podpořit a na nějakou dobu uzpůsobit podmínky. Stárnoucí zaměstnanec pak v mnoha případech zase ocení například větší důraz na ergonomii na pracovišti či organizaci práci reflektující jeho potřeby.
Jak by měl zaměstnavatel reagovat v případě lidí důchodového věku?
Zaměstnavatel by měl pomáhat lidem i s odchodem do důchodu, protože to je v životě velká změna. Odborníci tuto situaci přirovnávají k pádu z útesu: ze dne na den člověk vypadne z rutiny, ze sociální skupiny a hodně lidí na to není připravených. V každé fázi životní cyklu zaměstnance je nutné přizpůsobovat pracovní podmínky s ohledem na potřeby různých generací. Cílem age managementu je individuálně pracovat s každým člověkem, pečovat o jeho zdraví, motivaci, vzdělávání, poznat její/jeho tzv. pracovní schopnost. Na základě toho může zaměstnavatel uzpůsobit dané pracovní místo, a tím vytvářet podmínky pro dlouhodobou zaměstnatelnost.
Například ve Finsku mají zaměstnavatelé povinnost pečovat o pracovní schopnost zaměstnanců. To znamená péči o jejich zdraví, o prevenci, ale taky o kontinuální vzdělávání na základě toho, co potřebuje firma s využitím talentů člověka a jeho motivaci k práci. Všechno se měří a očekává se, že lídři a manažeři své lidi znají, pracují s nimi a jejich pracovní schopnost podporují.
V čem se age management liší od již zavedené praxe práce se zaměstnanci při hodnoceních a průzkumech spokojenosti?
Velmi záleží na tom, na co se ptáte a jak otázky kladete. Finský model nabízí standardizované dotazníky, díky nimž se dá i porovnávat situaci mezi profesemi, odvětvími i jednotlivými státy. Nástroj Work Ability Index je přeložený do více než 30 jazyků a je využíván v mnoha zemích světa. Stojí za ním Institut pro pracovní medicínu ve Finsku, který v rámci velké studie téměř 28 let sledoval vzorek šesti tisíc lidí pomocí této metody.
Na základě výsledků měření vytvořili metodiku pokrývající oblasti, které by měly zaměstnavatele zajímat. V tzv. domě pracovní schopnosti definují jednotlivá patra, toho, co pracovní schopnost určuje. Základ tvoří zdraví a funkční kapacita, to je první patro. Druhé patro jsou znalosti a dovednosti, tedy, co potřebujete k práci i vztah k celoživotnímu vzdělávání. Třetí patro tvoří hodnoty, postoje a motivace. Toto jsou patra individuální pro každého člověka a nad tím je to poslední, které představuje pracovní prostředí, tedy podmínky na pracovišti, ergonomie, styl vedení, ale i pracovní kultura a možnosti slaďování pracovního a osobního života. A všechna tato čtyři patra dohromady utváří pracovní schopnost člověka, kterou lze měřit a číselně vyhodnotit.
V Česku se zaměňují pojmy a age management se zjednodušil na mezigenerační spolupráci. Diskuze o charakteristikách jednotlivých generací situaci ještě zhoršuje, protože poukazuje na rozdíly mezi generacemi a podporuje tak věkové stereotypy.
Jak zaměstnavatelé přemýšlí o zaměstnancích? Respektují jejich potřeby?
Často slyšíme, že lidi jsou největší zlato firem, ale nejsem si jistá, že se o ně zaměstnavatelé vždy jako o zlato starají. Firmy trápí nedostatek zaměstnanců, odchody, problémy ve spolupráci různých generací, a tak dále. Z mých zkušeností se u nás ale spíš pracuje s představami zaměstnavatelů o tom, co by mohlo lidi motivovat. Využívá se stejná forma benefitu pro celou škálu generací namísto toho, abychom na základě měření přesně cílili na potřeby a motivace jednotlivých věkových skupin zaměstnanců. Nejen, že jsou to zbytečně vyhozené peníze, ale zároveň neplní daný cíl, tedy aby lidé byli motivováni, loajální, a zlepšovala se firemní kultura.
V Česku máme problém se zaměstnáváním lidí nad 50 let a také se velmi akcentuje nutnost mezigenerační spolupráce. Jak s těmito tématy souvisí age management pokud vůbec?
Ty pojmy se zaměňují a já mám pocit, že v Česku se age management zjednodušil na mezigenerační spolupráci. Diskuze o charakteristikách jednotlivých generací situaci ještě zhoršuje, protože poukazuje na rozdíly mezi generacemi, a tím se podporují věkové stereotypy
Age management představuje komplexní přístup k lidem s cílem podpory a udržení pracovní schopnosti člověka. Aby lidé měli šanci se úspěšně uplatnit na trhu práce v jakékoliv životní fázi. Pro stát se jedná o nástroj k řešení demografické situace a zaměstnavatelům pomáhá řešit stárnoucí pracovní sílu, nedostatek zaměstnanců, jak zaměstnance motivovat a jaké benefity nabízet, aby se nemíjely účinkem. Pomáhá zaměstnavatelům začít si víc všímat svých zaměstnanců, uvědomovat si, jaká je hodnota zaměstnanců bez ohledu na jejich věk, neřídit se předsudky.
Se zaměstnáváním lidí 50+ problém máme, přitom se nedá obecně říct, že starší zaměstnanec rovná se menší pracovní schopnost. Je tu velká spousta starších lidí, kteří působí mladší, než jsou, mají dost síly, nastřádanou životní a profesní zkušenost a pracovat chtějí. Jejich věk odchodu do důchodu je ještě daleko, v případě vytvoření optimálních pracovních podmínek mohou být pro zaměstnavatele velkým přínosem. Nicméně pro vytváření optimálních pracovních podmínek je třeba znát výsledky pracovní schopnosti napříč generacemi a na jejich základě specificky pracovní schopnost podporovat.
Co má udělat organizace, když se rozhodne pro age management? Existuje nějaký formální proces, kterým musí projít a na konci získá doporučení, co zlepšit, či nějaké osvědčení?
První krokem je vstupní analýza personálních procesů firmy – vstupní audit. V dalším kroku se vybere statisticky významná skupina zaměstnanců pro měření pracovní schopnosti. Z měření Work Ability Indexu (WAI) vzejde číselné skóre, které vyjadřuje, jak dobrou má člověk schopnost vykonávat svou práci vzhledem ke svému zdraví, nárokům profese a dalším faktorům. Musím zdůraznit, že anonymita u měření je klíčovým principem, zejména pokud se používá ve firemním prostředí. Zaměstnavatel získává celkovou statistickou zprávu s doporučeními za měřenou skupinu.
V Česku máme k dispozici další mezinárodně standardizované nástroje, a to personální a firemní radar, vyvinutý ve Finsku a v Německu, kterými se zjišťují informace z dalších oblastí pracovní schopnosti. Jedná se o analýzu kompetencí, motivací, pracovního prostředí, podmínek pro slaďování pracovního a osobního života a podobně. Z těchto průzkumů vyplynou konkrétní informace, se kterými firma dále pracuje v rámci tzv. focus groups složených ze zaměstnanců a manažerů. Společně pracují na řešení problémových oblastí na základě zjištěných dat, případně nastavují nové procesy. Nakonec se ve firmě provádí závěrečný audit porovnávající vstupní a závěrečnou situaci.
Celým tímto komplexním procesem zavádění age managementu právě úspěšně prošlo šest organizací sociálních služeb v Jihomoravském kraji. Více informací lze nalézt na stránkách organizace Age management.
Už jen to, že zaměstnanci vidí, že se zaměstnavatel zajímá, zvyšuje motivaci a loajalitu.
Jaké benefity organizacím z využívání konceptu age managementu plynou z dlouhodobého hlediska?
Už jen to, že zaměstnanci vidí, že se zaměstnavatel zajímá, zvyšuje motivaci a loajalitu. Když se potom nastaví změny, které daná skupina zaměstnanců potřebuje, tak je to pro ně velký stimul. Sama mohu ze zkušenosti potvrdit, že dát lidem důvěru, možnost se projevit, ukázat svůj talent, zažít si úspěch individuální i týmový, je nesmírně motivační. Takže věřím a vidím to, že firmám pomáhá zlepšit kulturu, když si zmapují reálnou situaci a podle toho nastaví procesy. Nesypou spoustu peněz do benefitů, které nefungují, a naopak nabízí cílenější benefity. Nepracuje se s dojmy, ale s fakty. A samozřejmě pokud jsou lidé motivovaní, loajální a vzdělaní, tak to má obrovské pozitivní dopady na obchodní výsledky firmy i snížení fluktuace.
Vždycky mě zarazilo, že na úrovni státu se o stárnutí populace mluvilo spíš z pohledu „copak budeme dělat se současnými seniory“, ale nikdy „co budeme dělat, aby lidé byli co nejdéle zdraví, aktivní, mohli se o sebe postarat“.
Jak si vlastně v této oblasti stojí Česko obecně v porovnání se zahraničím? A jak s touto problematikou podle vás pracuje stát či společnost obecně?
Strategie stárnutí populace je velké téma pro celou Evropu a možná i celý svět. Finsko, která má jednu z nejstarších populací v Evropě, jako první chtělo zjistit, jak dlouho lidé opravdu mohou pracovat a jak je potřeba uzpůsobit systém stárnoucí populaci. Ono to nesouvisí jenom se zdravím, ale s celým nastavením prostředí. Školství musí vést ke kontinuálnímu celoživotnímu vzdělávání; zdravotnictví, sociální oblast, zaměstnavatelé musí mít pro tyto lidi utvořená místa, aby mohli být zaměstnaní. Je to opravdu velmi komplexní téma.
Vždycky mě zarazilo, že na úrovni státu se o stárnutí populace mluvilo spíš z pohledu „copak budeme dělat se současnými seniory“, ale nikdy „co budeme dělat, aby lidé byli co nejdéle zdraví, aktivní, mohli se o sebe postarat“. Lidé dnes neumírají na nemoci, na které umírali dříve a žijí déle. Pracovala jsem ve farmaceutickém průmyslu a viděla jsem, že není kladený důraz na prevenci a včasnou diagnózu, na včasný přístup k účinným, moderním lékům. Když lidé nejsou efektivně léčení, nemohou být udržení v aktivní části života. Stát i občany to pak stojí spoustu peněz, občany snížení kvality života.
Existují příklady dobré praxe, kde státy koncept age managementu už přijaly za svůj?
Age management se již stal součástí mnoha státních strategii, velký projekt na národní úrovni byl nyní schválen na Slovensku. U nás do dnešního dne velmi omezeně. OECD aktuálně provádí studii a v několika zemích včetně Česka sleduje, jestli mají strategii na podporu stárnutí populace v pracovním životě, co zahrnuje a jak je realizována. Loni na podzim přijela jejich delegace do Česka a zajímala se, jak jsme na tom s přípravou a možnostmi zaměstnávání stárnoucí generace. Před letošním létem bychom měli dostat výsledky studie a doporučení, které by mohly být základem rozšíření konceptu age managementu i v Česku.
Michaela Hrdličková
Dr. Michaela Hrdličková je expertka na age management a členka Age management z.s. Od roku 1995 pracovala na vedoucích pozicích v globálním farmaceutickém průmyslu. V letech 2010–2017 byla generální ředitelkou české pobočky biotechnologické společnosti Biogen, působila jako první viceprezidentka Asociace inovativního farmaceutického průmyslu (AIFP). V roce 2017 přešla na pozici ředitelky pro východní a střední Evropu v oblasti vzácných onemocnění, následovanou rolí v Globálním týmu Biogenu. Iniciovala několik projektů, které přispěly k lepší situaci pacientů a pozitivním změnám ve zdravotnictví, jako například Akademii pacientských organizací, APO. Od roku 2013 je členkou BPW a věnuje se mentoringu žen ve vedoucích pozicích. Od září 2023 Michaela pracuje na volné noze a využívá své zkušenosti z businessu a zdravotnictví – propojuje 55+ kandidáty se zaměstnavateli, seznamuje firmy s finským projektem Age management, mentoruje v oblasti leadershipu a změny kariéry, a pomáhá ve zdravotnických zařízeních implementovat koncept Patient-Centric Care, který vystudovala v USA. Několikrát se umístila v žebříčcích nejvlivnějších žen vyhlašovaném časopisem Forbes.